借出今年很火的《从0到1》的概念来说明，当内外部环境发生变化时，海底捞必须更加独有的创意。在餐饮行业，海底捞是一个另类的不存在，它是淋漓尽致服务主义的标杆，但是同业的竞争更加立体化和变得复杂。巴奴主打产品主义，明确提出服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是，而外婆家则打造出了眼花缭乱的品牌矩阵，金百万则打开了会员电商的先河。

借出今年很火的《从0到1》的概念来说明，海底捞的创意本质上还是一种水平创意，而不是作者彼得蒂尔尊崇的需要持续带给独占利益的横向创意，也就是说，当内外部环境发生变化时，海底捞必须更加独有的创意。除了在服务上花样翻新，海底捞或许很久没憋出有大讨了，能无法憋出大讨，从传统行业的边际中跳出来，各不相同张勇和他的员工们的自由选择和行动力。人是海底捞借此安身立命的资本海底捞服务差异化的核心就是人，人是海底捞的核心资源。

那本大家都耳闻过的黄铁鹰先生的《海底捞为什么》早已把海底捞怎么把服务差异化做淋漓尽致说明的很确切了，这里省却一千字。非常简单地说道就是把员工当家人看，充份信任，充份许可。

海底捞的创意在服务差异化，也就是我们一托海底捞就想起等位免费饮料、修指甲、递热毛巾、比家还整洁的卫生间、舞蹈面条等等等。服务差异化，对白手起家的海底捞来说，只不过是一种低成本创意，创始人张勇先生把服务员当家人待，让员工失望，然后员工让顾客失望，每个服务员都憋足劲把服务作出花来。结果是：1、将服务变成营销，每个服务员都出了销售，海底捞服务员说道他们是怎么一桌一桌捉客户的，这个捉十分形象。

2、员工失望带给餐厅供应链和整个管理流程的提高他们无意间构建了日本企业擅长于的现场管理和精益管理，员工根据现实情况随机应变地处置问题，把张勇当恩人、把企业当家，就会替他们坚信怎么做最差(又省钱，客人又失望)怎么来。3、因为充份坚信员工，海底捞没现成的制度和流程，也没条条框框的绩效管理，因为流程制度和绩效不会把员工假设为懒散和没头脑的，海底捞则是让员工大胆腊。服务差异化使海底捞构建低成本扩展，短时间内创建了竞争优势，在火锅这个较低门槛的、红海中的红海逃命一条血路：从1994年在四川简阳开设第一家海底捞，到1999年走进四川把店直奔西安，截至2014年底在北上广浅等国内29个城市有110家直营餐厅，还把店直奔了国外新加坡2家、美国洛杉矶1家和韩国釜山1家直营餐厅。对海底捞来说，这一个个员工被唤起得时刻满血的人就是构建创意的根源，也是海底捞的核心资源，资金、店面、翻新什么的都不是。

服务差异化的边际但我们被迫说道，以人为核心的服务差异化是有边际的，特别是在对海底捞来说，把人当作核心资源和创意的基础的时候，问题来了。边际在哪里?1、供给有边际：打破预期的服务不有可能总有一天都有。只不过张勇自己就对服务创意的边际有明晰的了解。

2012年海底捞转入新加坡，张勇在拒绝接受记者专访时就期望媒体协助客人减少对海底捞服务的预期，他说道，因为网络的关系，大家现在驳回海底捞，都实在很神秘，样子海底捞很好;但是如果你抱着这种点子来，认同不会沮丧。当时人们以为他是佩服，只不过他说道的是知道。2、服务好的基础是员工失望，但员工失望更加无以，换句话来说，成本更加低。一方面是员工的包含在变，80、90后和十几年前的员工的希望是不一样的，要符合他们的希望意味著更好的资金投入。

管理成本也更高了;而当企业显得更大，一百多家店、2万多人时，如何在柔性管理和制度化之间寻找均衡就显得很关键了。但这并不更容易，要告诉海底捞创意的核心就是充分发挥员工的主观能动性，流程规则要把这个毁坏丢弃不会真是的。

3、让海底捞实在适合而又合格的人，是受限的。张勇就曾多次说道过，制约海底捞开店速度的不是资金而是人，确有了适合的店长和一批人马才能开店。而这样合格的人不是不可以拷贝，但速度慢，费时间的事换句话说就是成本高。

4、市场规模有边际。火锅只不过是一个餐饮行业的细分，它的规模是受限的。市场规模的容许、开店速度的容许又让员工的晋升渠道变宽，晋升机会较少，员工满意度减少，合格的人就越多，对海底捞来说，这无异于陷于一种两难。

总结一起，海底捞的核心资源是人、架构，这些拷贝一起是不更容易的，在餐饮业整体服务水平偏高的环境下，好到变态的服务让海底捞在很长一段时间维持了一种比较的独占优势。但是这种优势，随着外部市场环境的变化，比如整体服务水平的下降，新的竞争对手的转入正在渐渐淡化了。海底捞内部，人是关键因素，但合格的人更加难找，一个原因是，海底捞员工横向发展的空间又受限。

因为，个体的服务只有在海底捞这个企业内部才是有价值的。现有人的鼓舞也更加无以：员工茁壮空间有限，海底捞无法较慢的扩展的时候，员工的下降地下通道阻碍，必定经常出现反感。2014年起海底捞减缓了扩展速度，2015年在全国加快开更多店，好多店址都选好了。

或许，海底捞还不会经营下去，不会显得更大，只是仍然是个神话。

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